积极探索 努力实践 以混合所有制引领发展新路径——云南能投集团打造国际化一流综合型现代能源企业(四)

2014年，我省出台《省委、省政府关于进一步深化国企改革的意见》，对大力发展混合所有制经济提出了明确的要求。沐浴改革新风，云南能投集团主动响应、智慧引领、积极实践，充分发挥国有资本的放大和标杆作用，搭建与非公资本融合发展的战略性合作平台，努力探索符合云南经济新常态的混合所有制经济发展路径。通过顶层设计、机制创新，能投集团与民营企业一次次温暖牵手，开创了携同共进的美好未来。

方向明确路径清晰

科学规划，整体布局，打牢混合制经济发展根基。循着这样的思路，能投集团按照整体战略规划，在保持传统能源主业领域国有全资或控股定位的前提下，逐步开放集团的投资领域和重点项目，以集团所属二、三级公司为载体大力引入非公资本，以股权合作的形式组建混合所有制企业，选取产业投资、天然气利用、物流贸易、科技环保、煤炭等重要行业和关键领域进行全面布局。

严格筛选，开放合作，引入质优规范的非公资本。秉承这样的开放胸怀，能投集团在选择战略性合作的非公资本时，充分发挥集团聚集效应，把目光瞄准省内外优秀企业、优秀企业家，在相同的理念下共同发展。能投集团还注重引入先进的技术、管理、品牌和商业模式进行落地发展，着力推动能源产业的全产业链打造，积极培育能源产业新的增长点，推动全省能源产业的转型升级。

国资为根，章程为基，确保混合制企业根红苗正。源头把控决定了能投集团发展混合所有制经济的高起点，能投集团在贯彻以国资管理体制为根本，寻求混合所有制企业合作互补性，实现双赢、多赢的同时，牢牢把控对所有混合制企业的新建、收购以及其后股权变化全过程实施，全部按国有产权管理规定向省国资委报批，获得批准后严格依法按程序完成混合所有制企业的组建，确保了所有混合制企业都建立在产权清晰和权责明确的基础上。同时重点对混合所有制企业的股东在运作管理思路上达成一致，以《出资人协议》、《公司章程》为基础，合作双方作为市场主体平等协商，逐项条款约定，一企一策，使公司章程真正成为公司的基础，使公司治理和管理有章可循，严格按照规则办事。

制度为本，治理为先，以现代企业制度推动发展。能投集团在组建混合制企业过程中，制定了《混合所有制管理制度》，从公司治理、战略发展、财务管理等方面引领混合所有制企业发展，始终以建立现代企业制度为重点，以完善法人治理结构为核心，明确股东会、董事会、监事会及经营管理层的权责，实施董事会领导下的总经理负责制和财务负责人监管制，推进科学化和制度化的运营管理体系，确保每家混合制企业都严格按照现代企业制度组建和运行。从合作之初就实现了产权明晰，治理规范，为塑造现代新型混合制企业奠定基础。在企业的运营过程中，严格依照公司章程推行以法人治理结构为中心的企业决策和运营机制，对于控股企业牢牢掌控企业的实际控制权，对于极少数参股企业全面确保国有股权的出资权益，通过实践确立了现代企业制度在混合制企业持续发展中的保障作用。

优化流程，高效决策，建立市场机制决策体系。以市场为导向合作的目的是为了进一步优化体系，释放混合制企业市场活力。基于此，能投集团把开展混合制经济的领域集中锁定在竞争性领域。为适应市场竞争的要求，集团对管理流程和决策体系进行了优化，创建了专业委员会研究和办公会或董事会决策的两级体系，构建了完全适应和符合市场化竞争要求的决策机制。制度先行，一举解决了非公资本对国企决策效率低、过程长的担忧，调动了参与的积极性，也保证了其对市场变化的快速反应能力。

创新机制构建体系

——坚持以“战略引领发展”为模式推动混合制企业发展。

能投集团始终将整体战略作为企业发展的核心。在整体战略规划完成后，针对发展混合制经济做出专项战略子规划，对每个细分业务领域结合混合制经济特点编制详细的发展规划，并同步制定集团引入战略性非公资本的战略实施方案。在实践中严格按照既定的规划和方案引入优质的非公资本进行合作，共同制定落实发展规划的三年计划、企业架构和业务体系。在实际的运作中，能投集团每年还根据产业政策变化和混合制企业推进情况，对集团整体规划和混合制子规划进行修编，以适应宏观经济和市场发展的需要。

——坚持以“投资价值收益”为目标推动混合制企业发展。

能投集团始终将投资价值收益作为发展混合制企业的重要目标，以及向混合制企业进行企业资源配置的重要依据。集团通过确立以投资价值为目标的投资决策机制，对每家企业都确定了产业发展目标、竞争力打造、投资回报率的限制条件，在合作谈判阶段经科学评估达不到条件的一律不进行投资、不开展合作;评估达到条件的在章程里面明确条款约定发展和退出机制。在企业运营阶段，对于发展目标和经营指标完成较好的企业，将加大资源配置力度，也加大资本投入或增持股份;对于达不到条件的企业采取减持股份或者直接退出。能投集团还针对每家混合制企业的特点和行业属性，制定了科学渐进、切实可行的三年发展目标，既遵从市场规律也体现股东整体利益。同时将任务目标按年度进行分解，结合战略维度、财务维度、竞争力维度、价值维度等进行系统考评，建立了对混合制企业的价值评估体系和相应的考核机制。

——坚持以“市场机制运作”为方式推动混合制企业发展。

能投集团始终将市场化运作作为发展混合制企业的重要方式。要求混合制企业在战略规划、组织架构、运营管理、评价体系上全部遵循市场化原则，注重按照市场规律运营企业和进行合理授权;注重建设和发挥企业三会和经营管理层的职能，以制度化和制衡化的方式推行董事会领导下的总经理负责制，并按照市场需求对企业发展进行资源配置和评价考核。在经营上，支持企业按照市场趋势制定业务策略，按照市场要求构建业务体系，按照市场规律经营业务，不干预企业的正常经营。通过实践，能投集团形成了市场机制下混合制企业经营发展体系。

——坚持以“发挥组织作用”为机制推动混合制企业发展。

能投集团始终将基层党组织建设作为促进混合制企业发展的重要保障机制，明确党组织的主要任务是促进企业和谐发展。在混合制企业先后成立了党支部，同时利用部分企业家本身就是党员的有利条件，积极吸纳企业高管和核心员工加入党组织。在实际运作中，基层党组织发挥了积极作用：引导监督企业严格遵守国家的法律法规，合法经营照章纳税;做好党员的教育、管理与发展工作，发挥出了战斗堡垒和党员先锋模范作用;团结带领职工群众完成经营任务，促进企业和谐发展;领导工会、共青团依法开展工作，维护职工合法权益;开展职工教育工作，推进企业文化建设。通过发挥基层党组织的积极作用，混合制企业经营合法有序，企业文化建设和精神文明建设的引领、示范、带动作用明显放大。

结构优化规模发展

发展混合所有制经济，推动着能投集团实现产业结构的持续优化，大能源全产业链打造形成了规模效应。

通过两年多的探索和实践，目前能投集团控股的股权关系为二级的混合制企业11家，股权关系为三级的混合制企业9家，涉及工业园区开发、天然气利用、大宗贸易、中小水电整合、电气自动化、锂离子储能电池、节能改造等领域。混合制企业充分发挥自身优势，在集团内部有效降低了项目开发成本、提高了运作效率，对外实现了广泛的产业布局并得到了市场认可，各家企业经营状况良好，为能投集团打造产业布局完整、业务体系全面、竞争优势明显的能源全产业链贡献了积极力量。

2014年,集团所属混合制企业实现主营业务收入180亿元，利润1亿元。尤其在天然气板块，能投集团所属的6家混合制企业在省内昭通、宣威、富民、玉溪、普洱等市县逐步开发了城市天然气综合利用项目。截至2014年底实现居民用户16067户，工业用户12户，商业用户17户，LNG和CNG汽车132台，年供气量达343.65万方，有力推动了天然气城市综合利用产业在我省的发展。能投集团混合制企业，净资产收益率连续三年整体保持10%以上，国有资产保值增值率连续三年整体保持在112%以上，实现了连年稳步增长。集团2014年净资产收益率(ROE)超过8%的7家公司有4家为混合所有制企业，第一、二名均为混合所有制企业，即能投威士公司和能投有能公司，分别为39%和27%。

能投集团与非公资本在合作共赢的共识下，通过对一系列高效机制的无偏差执行，确保了每一家混合制企业都按照法律法规进行组建和经营，并实现了连年盈利和利润分配。集团控股的云南能投威士科技股份有限公司，自组建之日起就按照非上市公众公司的标准建立了完善的治理结构和组织架构，公司管理体系健全，业务主要是电力、能源、矿山等行业的工业智能控制和信息化产业的研发生产，产品以自主研发和产学研联合开发为主，形成了一系列具有自主知识产权的工业自动化控制系统和信息化系统产品。2014年9月能投威士公司正式向全国中小企业股份转让系统有限公司提交了新三板挂牌申请，目前已经进入了挂牌的冲刺阶段。

科学的机制推进着融合发展不断深化，混合制企业的竞争力日趋凸显。能投集团在混合制企业的打造过程中按照既定思路，不仅引进资本和技术，也将民营企业家们一同引入到新企业当中。企业家们把原有的经过市场洗礼的先进理念带入了新企业，把新鲜的人才力量变成了新的管理团队，并完全按照现代企业治理模式不断推动企业发展和运营，构建与之相匹配的企业组织架构和运营体系，使新企业在最有效的时间周期内形成了发展核心，充分放大了企业家精神的积极作用，充分释放了企业自身的活力。同时，能投集团还结合产业和市场发展趋势，为混合制企业构建新的商业模式，塑造新的核心竞争力。集团控股的云南能投物流有限公司主营业务为钢材贸易，经过不到3年的发展，就与省内外多家大型国有企业广泛合作，形成了上下游一体化的供应链。在上游资源开发方面与昆明钢铁、水城钢铁、新余钢铁、宝钢集团建立了长期战略合作伙伴关系;下游则与五矿集团、云南建工集团、华能澜沧江公司、水电十四局、水电十局、中铁建工、中铁物贸、中铁十二局、中铁八局、中铁物资、中铁物资等大型企业签订了长期合作协议。2014年，能投物流公司股权和债权投入位于全集团第三，全年实现主营业务收入176亿元，收入贡献排名集团第一，一举成为我省最大的钢贸企业。另外，云南能投汇龙科技股份有限公司是集研发、生产、销售为一体的新能源高科技企业，在产品性能、价格、原材料、品牌和技术方面具有行业领先优势，研发的锂离子电池正极材料已经实现产业化，并申请了“汇龙牌”锰酸锂、“汇龙牌”锰酸锂动力电池、磷酸铁锂正极材料、HET通信用磷酸铁锂电池组4项国家重点新产品，制订了5个企业标准，申请了“无惰性气体保护生产磷酸亚铁锂的方法”、“锂离子电池多元掺杂锰酸锂正极活性材料”等20项专利。公司生产的锂离子电池正极材料，性能优越、成本低廉，技术含量高，各项技术指标均达到国内领先水平，是目前国内三大电信运营商的指定储能电池供应商。

开放胸怀，机制保障，一步步推动着国有资本和非公有资本在更深层次和更广空间进行深刻的融合发展。能投集团通过发展混合所有制经济，推进各投资方在资本、产业、市场和文化的牵手合作，打造了一批产权清晰、治理规范、主业突出、盈利良好的混合所有制企业，为国有企业的改革进行了有益的探索和实践，成为了我省国企改革的生力军。